La crise économique n’est certainement pas étrangère à cette évolution. Qu’on le veuille ou non, l’administration reste réputée pour la stabilité des emplois qu’elle propose. Et ce ne sont plus seulement les profils peu qualifiés et les travailleurs plus âgés qui accordent de l’importance à ce critère. Avec la crise, la stabilité d’emploi est également un paramètre important pour les profils les plus qualifiés. Néanmoins, cette augmentation du nombre de candidats n’implique pas forcement un accroissement de la qualité et de la motivation intrinsèque de ceux-ci.

Recommandations

Si l’administration est en effet attractive à l’heure actuelle grâce à sa stabilité et à sa sécurité d’emploi, elle ne peut néanmoins se permettre de se reposer sur ses lauriers. Elle doit justement en profiter pour attirer ces profils qui ne penseraient pas spontanément à l’administration en tant qu’employeur. Et surtout parvenir à les conserver afin qu’ils puissent se forger une opinion positive de l’administration et la partager. En d’autres mots, il s’agit donc de mener une politique active de rétention.

La vague imminente de départ à la retraite et la relance de l’économie vont entrainer le retour d’une guerre des talents qui s’annonce intensive. L’administration a besoin en premier lieu d’une image/identité claire et d’une vision claire des prestations de service qu’elle offre. L’image d’un employeur est essentiellement déterminée par les contacts qu’il entretient dans le cadre de ses prestations de service, par sa réputation, par ce que la famille et les proches en disent… Il ressort d’une enquête (Randstad 2010, en collaboration avec Selor) que l’administration et en particulier les services publics fédéraux pris individuellement, n’obtiennent pas un bon score en matière de notoriété. ‘L’administration’ est encore considérée comme un ensemble de services publics n’ayant aucune identité propre. Nous remarquons également cela au cours de la dernière phase des procédures de sélection, où la motivation et la connaissance de l’organisation pour laquelle la personne postule sont décevantes. Une image solide en tant qu’employeur va aussi de pair ou découle d’une image forte en tant qu’organisation.

La tendance actuelle à prendre davantage en considération le développement durable influence également la relation employé-employeur. Le choix de privilégier un employeur stable n’est pas uniquement inhérent à la crise. Cette tendance était déjà perceptible avant celle-ci. Les candidats accordent à présent plus d’attention à un environnement de travail qui offre des perspectives en matière de durabilité : des possibilités de développement, une contribution à la société, un employeur ‘vert’, la chance de pouvoir bâtir quelque chose à long terme,…

Les voitures de société et d’autres avantages extralégaux coûteux ont encore souvent un effet aveuglant et influencent généralement le choix du candidat. Mais la désillusion n’en est que plus grande en période de restrictions budgétaires, lorsque l’employeur doit retirer ces avantages ou même licencier les employés qui en bénéficient. Dans ce cas, la perte est double pour l’employé : non seulement c’est un coût d’arrêt dans sa carrière, mais il perd également les symboles de son statut et donc, la perception de sa position dans l’échelle sociale.

Une entreprise qui peut et veut établir une relation durable avec ses employés, ne doit pas avoir peur d’investir dans les formations. Il s’agit d’attirer ainsi des personnes à fort potentiel et de leur permettre de développer celui-ci dans leur travail par la suite. Les fonctions se sont également fortement spécialisées : chacun doit à présent être capable de maîtriser l’un ou l’autre logiciel spécifique ou être un expert dans un domaine particulier de la législation,… Sur un marché du travail en mouvement constant, nous ne pouvons pas attendre que tous les candidats correspondent totalement au profil recherché. Néanmoins, nous pouvons aussi attendre plus de flexibilité de la part du personnel afin qu’il se développe dans les matières en évolution au cours de sa carrière.

Les entreprises qui ont une vision à court terme du talent et usent des grands moyens pour attirer une expertise ‘prête à l’emploi’, ont plus de difficultés à investir en priorité dans des formations. En soi, ce modèle n’est pas problématique tant qu’il est clair pour chacune des parties et que chacun sait dans quel cadre la relation de travail se déroule et quels sont les avantages et les risques qui en découlent.
Les problèmes arrivent généralement lorsque l’une ou les deux parties entament la collaboration avec des attentes erronées. L’entreprise n’entrevoit pas directement de retour sur investissement si son oiseau rare et couteux comptait encore sur quelques leçons de vol. Le nombre de profils dont le potentiel est encore à développer est élevé sur le marché du travail. Celui qui est prêt à regarder plus loin que les profils ‘prêts à l’emploi’ et veut investir dans le talent selon une perspective durable, peut réaliser une affaire en or avec des profils talentueux et loyaux qui, à terme, connaitront leur entreprise et leur job sur le bout des doigts.

Bien que Selor laisse toujours la possibilité de s’inscrire par lettre à côté de l’option privilégiée des candidatures en ligne, nous constatons que presque 100 % des candidatures s’effectuent en ligne et ce, quelques soient les couches sociodémographiques des candidats. Il faut dire que l’inscription en ligne via ‘Mon Selor’ offre plusieurs avantages : un feedback direct pour que la personne sache si elle entre en ligne de compte pour la sélection, le suivi des résultats, la gestion personnelle des données de contacts, …

Recommandation

Si Selor pouvait opter pour une procédure entièrement en ligne, cela constituerait potentiellement une énorme simplification administrative et surtout une vague d’efficience en perspective. Cela signifierait notamment que ce double système en ligne et hors ligne ne serait plus nécessaire, qu’il ne faudrait plus prolonger inutilement les délais d’inscription en fonction des délais de livraison des courriers par La Poste et que toutes les informations seraient disponibles partout et tout le temps via ‘Mon Selor’. Au niveau européen, EPSO a déjà franchis ce pas avec succès.

De plus, ce système offre des avantages pour les personnes souffrant d’un handicap puisque celles-ci peuvent se débrouiller plus facilement sur un pc à l’aide d’un logiciel d’appui. Tout le contraire d’une inscription traditionnelle par lettre où le candidat a besoin d’un appui extérieur, ne serait-ce que pour lire le courrier.

Les organismes d’accompagnement ou d’orientation et l’enseignement ont un rôle crucial à jouer afin d’initier les candidats à l’époque digitale. De plus, cet atout ne vaut pas uniquement pour les démarches auprès de Selor. Les mordus d’informatique sont malheureusement une denrée très prisée sur le marché du travail.

Après quelques expériences/tests, l’intégration sélective et ciblée des médias sociaux dans le recrutement semble apporter une plus-value très intéressante en termes de rapport qualité-prix. Des sites tels que Facebook et Linkedin ont déjà été repris dans nos médiamix à de nombreuses reprises. C’est surtout Linkedin qui semble être une alternative d’avenir, de par son encrage fort dans le contexte professionnel. Cette tendance ressort également d’une enquête que Selor a menée récemment. Les actions en ligne ont l’avantage d’être mesurables, efficaces et bon marché. Par ailleurs, il semble que ceux qui osent s’aventurer en dehors des médias de recrutement traditionnels, ont plus de chance d’attirer des candidats latents.

Recommandation

Au vu des grandes fluctuations qui secouent le monde des médias et des nouveaux produits qui sont sans cesse lancés et vous promettent toujours le meilleur candidat, il est nécessaire de bien évaluer quels sont les canaux qui permettent de trouver les candidats qui correspondent au mieux au profil recherché.

De par sa taille, son impact, son but non lucratif et ses partenariats stratégiques avec, par exemple, le monde académique et des partenaires privés, l’administration ne manque pas d’opportunités de se démarquer par son caractère innovant. Selor a ainsi pris l’initiative de développer le modèle relatif aux compétences acquises antérieurement grâce auquel des candidats qui ne disposeraient pas du ‘bon’ diplôme pourraient également postuler à une sélection pour peu qu’ils disposent d’un certain nombre d’années d’expérience professionnelle utile et qu’ils réussissent l’épreuve de la carte d’accès qui mesure le potentiel du candidat à fonctionner à un niveau bien défini.

Recommandation

Le danger pour les projets novateurs réside généralement dans le fait que ceux-ci s’enlisent généralement assez rapidement dans les palabres de la réglementation qui réduisent de manière insensée toutes les chances de profiter de ses idées innovantes.

Ainsi, la nécessité de disposer d’un arrêté ministériel pour chaque fonction à laquelle les candidats ‘CAA’ peuvent s’inscrire va à l’encontre de application simple et structurelle de ce concept.
Logiquement, la compétence d’appliquer ou non le principe CAA à une procédure de sélection devrait revenir à l’administrateur délégué de Selor, dans la lignée du principe actuel qui lui permet de déterminer les diplômes et l’expérience exigés. Mais c’est à nouveau une occasion manquée pour l’administration fédérale de mener une véritable gestion du personnel basée sur les compétences, qui se serait ainsi accordée à la réalité et aux opportunités du marché du travail actuel. Nous réclamons avec insistance une simplification du cadre réglementaire en la matière. Quoi qu’il en soit, Selor veillera toujours à agir avec l’aval de l’organisme recruteur.

Selor constate avec regrets que le nombre de mutations enregistrées via le marché interne ou ses élargissements restent marginales par rapport au marché potentiel qu’il représente. Le jeu de l’offre et de la demande ne semble ici pas encore assez dynamique. Surtout lorsque l’on sait que de récentes études ont montré qu’entre 18 % (administration) et 35 % (secteur privé) des sondés ont affirmé avoir l’intention de changer d’employeur.
Il semble que seuls les projets ‘pilotes’ aient un réel impact, comme par exemple la possibilité de mutation du personnel de Belgacom dans l’administration fédérale.

Cela peut s‘expliquer par la complexité et les différences dans la réglementation qui régit les modalités de mobilité au sein du marché interne élargi (à savoir les entreprises publiques autonomes, les communautés et les régions,…). L’équivalence des niveaux et des fonctions, les délais à respecter,… sont encore un pas à franchir si l’on veut arriver à intégrer ce marché dans le processus de recrutement.

Recommandation

Selon le Board of Stakeholders, il est nécessaire de prendre des initiatives afin d’élargir encore le marché de travail et d’établir, avec différents partenaires, des connexions avec le secteur privé, par une approche spécifique orientée projet. Selor compte bien y jouer son rôle d’expert et de plaque tournante en répertoriant les besoins et les surplus en personnel. Et, dans la mesure du possible, laisser agir l’offre et la demande en ayant recours à la certification des compétences.

Par ailleurs, Selor plaide pour que la ‘créativité’ puisse devenir un critère de gestion. Tout ne doit pas systématiquement être défini par une réglementation pour garantir la sécurité et le contrôle. Une vision claire, des principes ou des lignes directrices bien définies, une communication en toute transparence permettent généralement d’atteindre les objectifs fixés. Vouloir légiférer chaque cas de figure possible empêche toute interprétation créative qui se ferait dans le respect du principe de la législation.

Les efforts fournis par Selor via Diversité et en particulier son projet Topskills sont clairement payants. Grâce à ce projet, environ 150 femmes, potentiellement intéressée par une carrière de manager, ont eu l’opportunité de pouvoir faire une simulation d’assessment pour une fonction managériale. A la suite de quoi, elles ont reçu un feedback sur leurs points forts et les points à améliorer. Non seulement, cela leur permet de mieux se préparer grâce à la reformulation des compétences, mais elles peuvent ainsi se faire une opinion réaliste d’elles-mêmes. Ce qui leur permet d’avoir plus de confiance en elles. Grâce à cela, davantage de femmes oseront réellement postuler pour nos fonctions de management à l’avenir.

Recommandation

Depuis longtemps, nous remarquons que les femmes qui postulent pour ces fonctions obtiennent de meilleurs scores que les hommes.
Pour que nos actions se concrétisent, il faut également que ces femmes soient engagées par les organisations et c’est souvent là que le bât blesse.
A notre grand regret, nous constatons encore et toujours que très peu de femmes sont finalement choisies dans les shortlists par le pouvoir décideur.

Mener des audits sur le plan du genre pourrait également s’avérer nécessaire, non seulement afin de garantir l’égalité d‘accès aux carrières mais également pour vérifier les politiques de conciliation entre la vie privée et professionnelle et les freins structurels et organisationnels éventuels constituant le plafond de verre. Bien entendu, nous continuerons à nous baser sur le profil de compétence. Notre objectif n’est pas de mener des actions de discrimination positive, mais bien d’attirer le talent qui se trouve et est issu de la moitié de la population active.

Une enquête récente a montré que Selor était perçu comme étant moins indépendant que voici deux ou trois ans. C’est véritablement alarmant. Selor doit tout mettre en œuvre pour rester objectif et neutre et rejeter toute les tentatives d’ingérence possible dans son travail. Une analyse plus poussée montre également que la manière dont est perçu Selor dépend fortement de l’image de l’administration en général. En d’autres termes, tant que l’administration et ses décideurs ne déploieront pas les efforts nécessaires sur ce plan et que le statut de Selor ne sera pas réorienté selon une position plus indépendante de son pouvoir de tutelle, également au niveau structurel, Selor fera encore et toujours les frais de cette image, et ce, au détriment des recrutements et sélections de qualité pour tous ses clients.

Recommandation

Les candidats (managers) mécontents qui s’épanchent largement dans la presse, y jouent un rôle négatif. Mais également le fait que certains stakeholders remettent en question les résultats des sélections, que certains postes ne soient pas pourvus malgré la présence de lauréats ou que certains postes ouverts ne soient pas déclarés vacants durant des mois accentuent cette perception négative. Si nous voulons que l’administration, et aussi ses postes de management, attirent des talents de premier ordre provenant de divers horizons, nous devons débattre de cette problématique en toute transparence et probablement y apporter les ajustements nécessaires.

Bien trop de candidats sont encore rejetés : environ 30 % pour les sélections ordinaires et jusqu’à 65 % pour les sélections de management. Ces deux cas ne sont toutefois pas comparables : pour les sélections ordinaires, un premier filtre en ligne permet d’examiner automatiquement le CV des candidats et ainsi savoir s’ils disposent du diplôme exigé et/ou de l’expérience requise. Ceux qui ne répondent pas aux conditions de participation ne peuvent donc pas s’inscrire à la sélection.
Pour les sélections de management, toutes les candidatures doivent encore être traitées manuellement. Pourtant, nous remarquons l’émergence d’un phénomène pour ces sélections : si beaucoup de candidats semblent correspondre sur papier au profil recherché, il apparait généralement au cours de la dernière phase de la procédure de sélection (à savoir la présentation d’un cas et l’entretien devant la commission de sélection) que ceux-ci ne correspondent pas du tout à la fonction. Dans ce cas, garder un jury de sept personnes à disposition et permettre au candidat de passer son entretien constitue une importante perte de temps et de moyens. Sans compter que cela conduit trop souvent à des sélections avec peu ou aucun lauréat, malgré les importants efforts fournis.

Recommandations

Pour le screening des candidats managers, Selor utilise une méthode d’évaluation scientifique qui est couramment utilisée par de nombreuses entreprises. Le problème réside-t-il dans le choix des compétences sur lesquelles les candidats sont évalués ? Nous pouvons supposer que le niveau doit néanmoins être plus élevé pour les fonctions de management. Nous pouvons également tirer certaines recommandations des nombreux contacts que Selor a eu avec des candidats réellement intéressés à la base (mais qui, au final, ne posent pas ou retirent leur candidature).

Une méthode de recherche plus orientée recrutement en collaboration avec le secteur professionnel permettrait de motiver davantage les candidats qui répondent au profil recherche. Il s’agirait ainsi de mieux leur expliquer les défis de la fonction et les spécificités du processus de recrutement. Bien entendu, ces candidats seraient soumis à la même procédure de sélection que les candidats qui n’auraient pas été approchés via cette méthode de recherche. Cela pourrait néanmoins amener davantage de bons candidats à participer et ainsi permettre de trouver la bonne personne pour la bonne fonction.

Nous attirons également l’attention sur le manque de solutions de repli ou de compensations actuellement prévues au sein de l’administration fédérale pour les topmanagers dont le mandat n’est pas prolongé malgré une évaluation positive et selon une volonté de leur part ou non. Un tel modèle existe au niveau du gouvernement flamand et mériterait certainement d’être transposé au niveau fédéral. La Communauté française et la Région wallonne travaillent également sur un système de mandats rénové avec une réglementation prévue en cas de départ (pour les externes) ou de rétrogradation (pour les personnes qui proviennent de l’administration).

Notre troisième recommandation concerne le mandat des responsables de sélection. Si un ou deux assesseurs pouvaient effectuer une présélection des candidats avant qu’ils ne paraissent devant l’ensemble de la commission de sélection, on pourrait peut-être éviter des situations désagréables. Le mandat d’un responsable de sélection chez Selor ou d’un certifié doit pour cela être considérablement étendu. Ainsi, dans certains cas, ceux-ci devraient pouvoir effectuer un premier screening, éventuellement par téléphone, grâce auquel la commission de sélection (comprenez le management de ligne) pourrait examiner l’adéquation profil/fonction, la motivation et les aspects techniques de la fonction.

La certification chez Selor ne se limite plus aux seuls tests linguistiques et prend de plus en plus d’ampleur par rapport à l’ensemble de ses missions. Ainsi après le lancement des certifications dans le secteur du gardiennage en 2008, Selor assure également aujourd’hui la certification des Compétences acquises antérieurement et la certification des collaborateurs P&O de ses organisations clientes. De plus, Selor certifie également des chargés de cours externes pour sa méthodologie en matière de diversité et pour ses bonnes pratiques, outils et management de la diversité. D’ici peu, les clients pourront également être formés et certifiés selon le principe ‘train the trainer’ tant pour les formations diversité que pour le concept Topskills.

Recommandation

De cette manière, Selor évolue de plus en plus du rôle d’opérateur à celui de régulateur. Nous demandons donc à nos décideurs politiques de confirmer et de reconnaître cette évolution de Selor en le renommant en tant que bureau de sélection et de certification de l’administration. Faisant abstraction toutes les éventuelles régionalisations et refontes structurelles possibles, Selor veut développer cette approche auprès des différents niveaux de pouvoirs en se basant sur leur propre expertise et la responsabilisation de leurs activités.

Le point de départ et la quintessence d’un processus de certification consistent en une méthodologie de qualité dont on est certain qu’elle puisse s’appliquer correctement et en totale autonomie. La pérennité et la garantie du respect de cette méthodologie résident donc dans la certification qui s’effectue au préalable et qui doit ensuite permettre au certifié de remplir la mission en toute autonomie. Selor compte également investir davantage encore dans le suivi et le contrôle de la qualité ainsi que dans le développement d’un modèle d’audit.

Un arrêt du Conseil d’Etat a fixé qu’aucune distinction ne pouvait être faite selon le grade administratif des candidats lors des tests linguistiques. Cette décision a tout de suite été perçue comme une opportunité pour adapter ces tests. Ceux-ci ne mesurent plus une connaissance scolaire de la langue mais bien des compétences linguistiques qui ont été spécifiées et définies à l’aide du cadre européen commun de référence pour les langues (CECR).

Cela permet de communiquer les objectifs pédagogiques et le feedback en toute transparence aux candidats et aux autres partenaires concernés. De plus, cette approche basée sur les compétences présente l’avantage que les tests sont beaucoup plus proches de ce qui est attendu du candidat dans son cadre professionnel.

Recommandation

L’approche basée sur un screening des compétences/capacités linguistiques doit encore être plus développée ainsi que le lien avec le CECR. Nous devons donc y consacrer les moyens nécessaires et, durant cette période de restrictions budgétaires, Selor étalera ceux-ci sur plusieurs années, à moins que l’administration débloque des budgets à cet effet à court terme. C’est un investissement dans le multilinguisme du pays, qui apportera une plus-value à chacun et aussi pour le taux d’engagements.

Bien que le nombre de lauréats présentant un handicap soit en hausse, notamment grâce à une sensibilisation accrue et aux aménagements raisonnables apportés lors des sélections (à savoir des aménagements qui permettent de dépasser les limites liées au handicap lors du screening des compétences), nous constatons que le nombre d’engagement de ces lauréats soit encore et toujours limité.

Ces candidats peuvent également choisir de figurer sur une liste spécifique de recrutement, également appelée ‘liste double’, qui permet aux personnes lauréates présentant un handicap d’être plus rapidement engagées. Dans ce cas aussi, nous remarquons une consultation trop limitée de cette liste. Et ce, en dépit du fait que le quota imposé des 3 % ne soit pas atteint au sein des services publics.

Recommandations

D’une part, il convient d’envisager d’étendre la notion de ‘handicap’ dans un contexte professionnel à tout ce qui entraine une incapacité à exercer une fonction de manière optimale. De cette manière, on engloberait également certains troubles ou dysfonctionnements qui sont actuellement négligés, comme par exemple la dyslexie.

D’autre part, en cas d’égalité de résultats, et donc à compétences égales, nous pourrions inciter l’employeur à donner la priorité à une personne présentant un handicap lorsque celui-ci n’atteint pas le quota requis. Actuellement, la ligne directrice prévoit que la priorité soit donnée au candidat le plus âgé en cas d’égalité de points.

Les experts de Selor peuvent également apporter leur soutien en conseillant les employeurs dans l’adaptation éventuelle de l’environnement de travail et en leur proposant des entretiens complémentaires spécifiques pour assurer l’adéquation entre le candidat présentant un handicap et la fonction à pourvoir.

Toutes ces recommandations adressées à nos décideurs politiques découlent du rôle que Selor veut jouer dans l’élaboration d’une politique P&O moderne et globale.
Il n’appartient qu’à nos décideurs d’en tenir compte ou pas …

Marc Van Hemelrijck
Administrateur délégué
Selor