Uiteraard speelt de economische crisis hierin een belangrijke rol. Willen of niet: de overheid staat bekend als een stabiele werkgever. Het zijn niet langer enkel de lager opgeleiden en oudere werknemers die belang hechten aan werkzekerheid, ook voor de hoger opgeleiden wordt dit in tijden van crisis een belangrijk gegeven. Het toegenomen aantal kandidaten betekent echter niet noodzakelijk dat ook de kwaliteit en de intrinsieke motivatie van de profielen is toegenomen.

Aanbevelingen

De overheid mag dan nu wel aantrekkelijk zijn door zijn stabiliteit en werkzekerheid, zij kan zich niet permitteren om op haar lauweren te gaan rusten. Ze moet er nu van profiteren om net die profielen binnen te halen die anders niet meteen aan de overheid zouden denken en deze profielen ook een tijd houden, zodat die een positieve ervaring opdoen en hierover getuigen. Een doorgedreven retentiebeleid voeren, met andere woorden.

De nakende pensioneringsgolf en een heropleving van de economie zullen de war for talent terug in alle hevigheid doen losbarsten. De overheid heeft daarbij in de eerste plaats nood aan een duidelijk imago/identiteit en een duidelijk beeld op de dienstverlening die ze biedt. Het werkgeversimago wordt immers voornamelijk bepaald door de contacten met de dienstverlening van de organisatie zelf, de reputatie, wat familie en vrienden erover getuigen… Uit onderzoek (Randstad 2010 ism Selor) blijkt dat de overheid en meer bepaald de federale overheidsdiensten individueel qua naamsbekendheid helemaal niet goed scoren. De ‘overheid’ wordt nog steeds als een amalgaam van overheidsdiensten beschouwd zonder eigen identiteit. Dit merken we dan ook in de finale fase van een sollicitatieronde waarbij de motivatie en de kennis van de organisatie waarvoor men solliciteert teleurstellend is. Een sterke employer brand staat of valt dan ook met een sterke corporate brand.

De algemene maatschappelijke tendens naar meer duurzaamheid heeft ook zijn weerslag op de relatie werknemer-werkgever. De voorkeur voor een stabiele werkgever is namelijk niet louter te wijten aan de crisis. Deze tendens was reeds daarvoor waar te nemen. Kandidaten hechten vandaag steeds meer belang aan een werkomgeving die hen een duurzaam perspectief biedt: ontplooiingskansen, een bijdrage aan de maatschappij, een groene werkgever, de kans op iets uit te bouwen op langere termijn, …

Dure bedrijfswagens en andere extralegale voordelen werken vaak verblindend en helpen om de kandidaat over de streep te halen, maar breken zuur op voor zowel de werkgever in een economische dip als voor de werknemer wanneer hij zijn tutti frutti terug moet inleveren of zelfs zijn job verliest. Het verlies is dan dubbel, niet alleen moet hij carrièregewijs even een stap achteruit zetten, ook de statussymbolen en de daarbij horende sociale waarde gaan verloren.

Een onderneming die effectief een duurzame relatie met zijn werknemers kan en wil aangaan heeft ook geen schrik om te investeren in opleidingen en op die manier mensen met potentieel binnen te halen en verder on the job op te leiden. Functies worden ook steeds specifieker: men moet een specifieke software onder de knie krijgen of men heeft nood aan een expert in net dat bepaalde luik van de wetgeving, … In een dynamische arbeidsmarkt kunnen we niet verwachten dat alle kandidaten instapklaar zijn. Tegelijkertijd kunnen we van de werknemers ook meer flexibiliteit verwachten om zich in de loop van een carrière in wisselende materies te verdiepen.

Ondernemingen echter die een kortetermijnvisie op talent hebben en kant-en-klare expertise met de grote middelen binnenhalen kunnen het zich moeilijker veroorloven om eerst te investeren in opleiding. Op zich is er niets mis met dit model zolang het voor beide partijen duidelijk is binnen welk kader de werkrelatie zich afspeelt en wat de daaraan verbonden voordelen en risico’s zijn.
De problemen beginnen pas wanneer één of beide partijen met foute verwachtingen aan het parcours begint. De onderneming ziet geen onmiddellijke return on investment van zijn dure vogel die had gehoopt nog wat vlieglessen te kunnen nemen. Het aandeel onontgonnen potentieel op de arbeidsmarkt is nog groot. Wie bereid is verder te kijken dan de kant-en-klare profielen en op basis van een duurzaam perspectief wil investeren in talent kan op termijn gouden zaken doen met loyale, talentvolle profielen die het bedrijf en hun job door en door kennen.

Hoewel Selor nog steeds de mogelijkheid laat om via brief te solliciteren naast de naar voor geschoven optie van het online solliciteren, stellen we vast dat bijna 100% van alle sollicitaties online gebeurt en dit over alle socio-demografische lagen heen. Het online solliciteren via ‘Mijn Selor’ bevat voor de kandidaat dan ook heel wat voordelen: directe feedback of men in aanmerking komt voor de selectie, het opvolgen van resultaten, beheer van contactgegevens et cetera.

Aanbeveling

Indien Selor zou kunnen opteren om volledig online te gaan, ligt er een enorme potentiële administratieve vereenvoudiging en vooral efficiëntiewinst in het verschiet. Dit zou namelijk betekenen dat er geen dubbele systemen meer online en offline nodig zijn, dat er geen onnodige verlenging van doorlooptijden is wegens het incalculeren van de leveringstijd via de post en dat alle informatie anytime, anywhere beschikbaar is in ‘Mijn Selor’. Op Europees niveau hanteert Epso reeds deze werkwijze met succes. Bovendien biedt dit voordelen voor personen met een handicap die zich vaak autonoom kunnen behelpen op een pc via ondersteunende software in tegenstelling tot de traditionele briefwisseling waarbij er hulp nodig is bij het lezen van de boodschap. De rol die begeleidingsorganisaties of toeleidingsorganisaties en onderwijs hierin kunnen spelen om kandidaten in te leiden in het digitale tijdperk is cruciaal. Dit geldt uiteraard niet enkel voor Selor alleen. Digibeten zijn namelijk helaas een vogel voor de kat op de arbeidsmarkt.

Selectief en bewust inschakelen van sociale media blijkt uit een aantal testcases kosten-baten een zeer interessante verhouding op te leveren. Sites als Facebook en Linkedin werden al meermaals in de mediamix opgenomen. Vooral voor Linkedin lijkt een toekomst weggelegd, gezien de sterke link met de professionele context. Dat blijkt ook uit een onderzoek dat Selor recent liet uitvoeren. Online heeft ook het voordeel meetbaar, efficiënt en goedkoop te zijn. Wie bovendien buiten de traditionele rekruteringsmedia durft te stappen, heeft meer kans latent werkzoekenden aan te trekken.

Aanbeveling

Gezien de sterke fluctuaties in het medialandschap, de nieuwe producten die als paddenstoelen uit de grond schieten en steeds de beste kandidaat beloven, is het nodig zelf goed te monitoren welke kanalen de beste respons opleveren naargelang het gezochte profiel.

Door zijn omvang, impact, niet winstgedreven doel en strategische partnerships met bijvoorbeeld de academische wereld en privépartners heeft de overheid verschillende opportuniteiten om echt innovatief uit de hoek te komen. Zo heeft Selor het voortouw genomen in het ontwikkelen van het model rond EVC waardoor nu ook kandidaten die niet over het ‘juiste’ diploma beschikken toch kunnen deelnemen aan een selectie mits zij over een aantal jaar nuttige professionele ervaring beschikken en slagen voor een instapkaart die het potentieel om op een bepaald niveau te functioneren, meet.

Aanbeveling

Het gevaar is echter dat innovatieve projecten vrij vlug verzanden in ‘reglementitis’ waarbij de overheid vaak ongelooflijke kansen mist om zijn innovatie te verzilveren.

Zo staat de noodzaak van een ministerieel besluit voor elke functie waarbij EVC-kandidaten aan de selectie worden toegelaten een vlotte en structurele toepassing ervan in de weg. Logischerwijs zou de bevoegdheid om EVC toe te passen in een selectieprocedure toekomen aan de afgevaardigd bestuurder van Selor, in navolging van de huidige bevoegdheid om de diploma’s en de ervaring te bepalen. Dit is opnieuw een gemiste kans van de federale overheid om een authentiek competentiegestuurd personeelsbeleid te voeren dat aansluit op de realiteit en de opportuniteiten op de arbeidsmarkt. Wij vragen met veel overtuiging om het reglementaire kader ter zake te vereenvoudigen. Hoe dan ook zal Selor er steeds over waken dat het akkoord van de wervende entiteit geïntegreerd zal zijn in haar actie.

Het is pijnlijk vast te stellen dat het aantal rotaties via de interne of verruimde interne markt marginaal is ten opzichte van de potentiële markt. Het spel van vraag en aanbod lijkt hier nog niet voldoende gedynamiseerd. Vooral wanneer men weet dat recente enquêtes uitwijzen dat 18% (overheid) tot 35% ( private sector) de intentie aangeeft te willen veranderen van werkgever.
Blijkbaar hebben enkel ‘gestuurde’ projecten effectief een impact, cfr de Belgacomprofielen die de overstap naar de federale overheid maakten.

Een mogelijke verklaring kan gevonden worden in de zeer complexe en vooral verschillende reglementering die is opgesteld rond de modaliteiten die de overstap binnen de verruimde interne markt (namelijk autonome overheidsbedrijven, gemeenschappen en gewesten, ….) definiëren: het gelijkschakelen van de niveaus en functies, de termijnen die dienen gerespecteerd te worden, … Dit werkt als een extra drempel voor het inschakelen van de (verruimde) interne markt in het rekruteringsproces.

Aanbeveling

Vanuit de Board of Stakeholders is dan ook een initiatief opgestart om de arbeidsmarkt verder open te trekken en ook bruggen te slaan naar de privésector, door een gerichte projectgewijze aanpak met verschillende partners. Selor zal daarbij zijn rol als expertisepartner en draaischijf opnemen door de personeelsnood en –exces in kaart te brengen en waar mogelijk, al dan niet aan de hand van certificatie van competenties, vraag en aanbod op elkaar te laten aansluiten.

Verder pleit Selor voor ‘creativiteit’ als een beleidskeuze. Niet alles hoeft in een reglementering vastgelegd te worden om de zekerheid, de controle te bewaren. Een duidelijke filosofie, duidelijke principes of beleidslijnen, een transparante communicatie, degelijke informatie bieden vaak meer houvast om het doel te bereiken. Elk mogelijk geval als dusdanig willen vastleggen in een wettekst sluit ook elke creatieve interpretatie die de geest van wet huldigt uit.

De inspanningen die Selor levert vanuit Diversiteit en meerbepaald Topskills lonen duidelijk. Via het Topskillsproject kregen tot nu toe 150 potentiële, vrouwelijke managers de kans om een simulatie van het topfunctieassessment te doorlopen. Achteraf kregen zij feedback over hun sterke en nog te ontwikkelen competenties. Niet alleen kunnen ze zich zo verder voorbereiden door die competenties aan te scherpen, een realistisch beeld op het eigen kunnen zorgt ook voor een verhoogd zelfvertrouwen waardoor meer vrouwen effectief de stap durven zetten om te solliciteren.

Aanbeveling

Reeds lang stellen we vast dat de vrouwen die solliciteren hogere slaagpercentages halen dan de mannen. Om deze acties echt effectief te maken dienen deze vrouwen echter ook nog aangeworven te worden en daar knelt het schoentje. Nog steeds stellen we tot onze spijt vast dat bitter weinig vrouwen uiteindelijk door de benoemende instantie in topfuncties worden gekozen uit de shortlist.

Ook het uitvoeren van genderaudits kunnen hierbij nuttig zijn, niet alleen om te waken over de gelijke toegang tot de carrièreladder maar ook om te waken over de verzoenbaarheid van privé- en professioneel leven en de structurele elementen die deel uitmaken van het glazen plafond. Uiteraard zullen we bij deze blijvend uitgaan van het competentieprofiel. Het is ons niet te doen om acties van positieve discriminatie uit te bouwen, wel om het aantrekken van het talent dat zich bevindt en zich aanbiedt vanuit de helft van de beroepsbevolking.

Uit recent onderzoek blijkt dat Selor als minder onafhankelijk wordt gepercipieerd dan 2 jaar geleden. Dit is echt verontrustend. Selor doet er alles aan om zich objectief en neutraal op te stellen in zijn dienstverlening. Uit verdere analyse blijkt echter dat het imago van de overheid een zeer sterke impact heeft op de manier waarop Selor gepercipieerd wordt. Met andere woorden: zolang de overheid en het beleid het blazoen op dit vlak niet oppoetsen en het statuut van Selor niet naar een onafhankelijkere positie van zijn opdrachtgever, ook in structuur, gedefinieerd wordt zal Selor hier mee in de klappen delen, ten nadele van een goede rekrutering en selectie voor àl zijn klanten.

Aanbeveling

Misnoegde (top)kandidaten die veel persbelangstelling krijgen, kunnen hierin een negatieve rol spelen.
Maar ook het feit dat sommige stakeholders de resultaten van de selecties in vraag stellen, dat sommige functies ondanks het beschikken over laureaten niet worden ingevuld, dat andere open functies gedurende maanden niet vacant worden verklaard, bevorderen deze negatieve perceptie.
Indien we willen dat de overheid, ook op topniveau, toptalent aantrekt van diverse herkomst, zal deze problematiek eveneens in alle transparantie dienen besproken en eventueel bijgesteld te worden.

Er worden nog steeds vrij veel kandidaten afgewezen: ongeveer 30% bij gewone selecties, en tot 65% bij topselecties. De twee zijn echter niet te vergelijken: bij gewone selecties is er al een eerste filter online doordat kandidaten op hun online-cv automatisch gescreend worden op diploma en aantal jaar ervaring. Wie niet aan de deelnemingsvoorwaarden voldoet kan zelfs niet inschrijven voor de selectie.
Bij topselecties dienen alle kandidaturen nog volledig manueel gescreend te worden. Toch stellen we bij de topselecties een bijkomend fenomeen vast. Hoewel veel kandidaten dan op papier wel aan de voorwaarden voldoen, blijkt vaak in de finale fase van de selectieronde, nl het voorstellen van de case en het interview met de selectiecommissie, dat de kandidaat helemaal niet geschikt is voor de functie. Het gevolg is dan ook een manifeste verspilling van tijd en middelen om een 7-koppige jury ter plaatse te houden en de kandidaat het interview te laten doorlopen. Al te vaak eindigt een topselectie met weinig of zelfs geen geschikte laureaten, ondanks de grote instroom.

Aanbevelingen

Voor de screening van topkandidaten gebruikt Selor een evaluatiemethodiek die wetenschappelijk onderbouwd is en die algemeen toegepast wordt in de bedrijfswereld. Ligt het probleem dan bij de competenties die naar voor geschoven worden en waarop de kandidaten gescreend worden? We mogen veronderstellen dat voor topfuncties de lat toch voldoende hoog gelegd mag worden.
Uit de vele contacten die Selor ondertussen gehad heeft met reële en initieel geïnteresseerde kandidaten (die uiteindelijk zich niet kandidaat stellen of hun kandidatuur intrekken) kunnen we toch een paar aanbevelingen concluderen.

Een meer rekruteringsgerichte searchaanpak in samenwerking met de professionele sector zou toelaten om de kandidaten die voldoen aan het gezochte profiel, te motiveren door de specificiteit van het selectieproces te kaderen en de uitdagingen van de functie te verduidelijken. Dit zou uiteraard niet verhinderen dat deze kandidaten de selectieprocedure dienen te doorlopen net als kandidaten die niet via de searchaanpak zijn ingestroomd. Het zou evenwel een sterk toeleidingseffect kunnen hebben om de ‘right wo-man on the right place’ te krijgen.

Een ander aandachtspunt is het gebrek aan terugvalpositie of vergoeding die voorzien is binnen de federale overheid voor de topmanagers die, ondanks een positieve evaluatie, al dan niet ongewild hun mandaat niet kunnen verlengen . Een dergelijk model wordt wel gehanteerd binnen de Vlaamse Overheid en verdient overweging in het federale model. De Franse gemeenschap en het Waals Gewest werken eveneens aan een vernieuwd mandaatsysteem met een gepaste uitstapregeling (voor externen) of terugvalregeling (voor personen die uit de administratie komen).

Een derde aanbeveling betreft het mandaat van de selectiedeskundige. Mochten één of twee assessoren een voorselectie doen van de kandidaten die uiteindelijk voor de voltallige selectiejury verschijnen, zouden pijnlijke toestanden vermeden kunnen worden. Het mandaat van een selectieverantwoordelijke bij Selor of gecertificeerde dient daartoe aanzienlijk verhoogd te worden. Zo zou het in bepaalde gevallen mogelijk moeten zijn om een selectieverantwoordelijke een voorscreening te laten doen, al dan niet telefonisch, waarna een selectiejury (lees: het lijnmanagement) de fit, de motivatie en de functietechnische aspecten nagaat.

Certificatie binnen Selor omvat niet langer alleen het certificeren van de taalkennis maar neemt steeds meer in omvang toe binnen het totale pakket van opdrachten. Zo is er naast de in 2008 opgestarte certificatie voor de bewakingssector nu ook uitbreiding naar certificatie van Elders Verworven Competenties en certificatie van P&O-stafmedewerkers van klantenorganisaties. Verder certificeert Selor externe lesgevers in zijn diversiteitsmethodologie, best practices, tools en diversiteitsmanagement. Binnenkort zullen ook de klanten opgeleid en gecertificeerd worden volgens het principe ‘train the trainer’ zowel voor de opleidingen diversiteit als voor het concept Top Skills.

Aanbeveling

Op deze manier zou Selor nog verder kunnen evolueren van een operator naar een regulator. De vraag aan het beleid is dan ook om deze evolutie van de werking van Selor te bevestigen en te erkennen door Selor te bestempelen als selectie- en certificeringsbureau van de overheid. Los van de verdere regionalisering en mogelijke structurele hervormingen, wil Selor naar de deelregeringen deze aanpak verder uitwerken uitgaande van hun eigen expertise en de responsabilisering van hun eigen activiteiten.

De kern en het uitgangspunt van een certificatieproces is een kwaliteitsvolle methodologie waarvan verzekerd wordt dat ze op een correcte manier autonoom wordt toegepast. Het garanderen en bewaken van deze methodologie staat bij het certificeren dus steeds voorop en dient te primeren op het autonoom kunnen opnemen van de opdracht. Selor zal dan ook verder investeren in de opvolging en kwaliteitsbewaking en in het uitbouwen van een auditmodel.

Een arrest van de Raad van State vernietigde de afname van taaltesten op basis van het administratief niveau. Dit vormde meteen een opportuniteit om de testen aan te passen. Er wordt geen schoolse taalkennis meer gemeten maar wel taalvaardigheden die aan de hand van het Europees referentiekader voor taaltoetsing gespecificeerd en gedefinieerd worden.

Dit maakt het mogelijk om zowel leerdoelstellingen als feedback op een transparantere wijze met de kandidaten en de andere betrokken partners te communiceren. Bovendien heeft deze vaardigheidsgerichte aanpak het voordeel dat de taaltesten veel nauwer aansluiten op wat de kandidaat werkelijk op de werkvloer moet doen.

Aanbeveling

De aanzet naar competentie-/vaardigheidsscreening wat taal betreft, dient verder ontwikkeld te worden. De aansluiting bij het ERK-referentiekader eveneens. Voldoende middelen moeten daartoe worden vrijgemaakt en in deze budgettair restrictieve tijden zal Selor deze inspanning moeten spreiden over enkele jaren, tenzij er vers overheidsgeld voor vrij gemaakt wordt op korte termijn. Het is een investering in multitaligheid van het land, wat iedereen en ook de tewerkstellingsgraad kan ten goede komen.